Évaluer l’impact des formations avec le modèle Kirkpatrick : le rôle des indicateurs

By Jonathan Pottiez, In Article-Jonathan, 25 Comments

Évaluer l’impact des formations est souvent considéré comme le Saint Graal pour nombre de professionnels de la formation. Ceux-ci voudraient montrer que les formations génèrent des résultats, des effets tangibles, tant sur les collaborateurs formés que sur leur organisation d’appartenance.

Ils imaginent alors qu’il faudrait se doter d’indicateurs permettant de faire cette démonstration. Cet article fait le point sur le rôle de ces indicateurs et montre comment ils s’inscrivent dans l’ensemble de la démarche d’évaluation proposée par le modèle de Kirkpatrick.

Ecoutez notre podcast sur les indicateurs de résultats

Ce qu’est le niveau 4 de Kirkpatrick

Dans le nouveau modèle de Kirkpatrick, l’évaluation de l’impact correspond au niveau 4, qui est subdivisé en deux éléments :

  • Les résultats souhaités qui représentent les objectifs à stratégiques, donc à long terme de l’organisation. Ils correspondent à la mission, à la raison d’être de l’entreprise, combinée à des impératifs financiers.
  • Les indicateurs avancés qui représentent les points d’étape, les jalons, qui vont nous indiquer si les comportements critiques mis en œuvre (niveau 3) ont des impacts, et si ces impacts nous permettront de contribuer aux résultats souhaités ci-dessus.

Visualisez une montagne : les résultats souhaités correspondent au “drapeau au sommet de la montagne tandis que les indicateurs avancés sont des “drapeaux intermédiaires”, plantés régulièrement, qui permettent de s’assurer que l’on prend la bonne direction, donc que l’on va pouvoir répondre aux attentes des commanditaires identifiées en amont. C’est la démarche du retour sur les attentes (ROE – Return on Expectations), qui fera l’objet d’un article dédié sur ce blog.

Le fait de définir cette mission, cette raison d’être, permet de donner une direction à long terme, de fixer un cap, et c’est une démarche réellement utile. Ce “drapeau au sommet de la montagne” nous permet ainsi de s’assurer de l’alignement stratégique des formations. C’en est d’ailleurs le premier intérêt car il n’est pas ici question d’attendre des années pour démontrer l’impact d’une formation.

Cet impact doit être démontré à plus court terme, avec les indicateurs avancés notamment.

La question des valeurs chiffrées pour les indicateurs

Dans la bouche des professionnels de la formation impliqués dans les questions d’évaluation, une question revient souvent : comment fixer des objectifs de résultats chiffrés au niveau 4 ?

Eh bien, de mon point de vue, la réponse est simple : il ne le faut pas.

Imaginez une formation commerciale. Qui peut sérieusement anticiper le fait que la formation permettra d’augmenter le chiffre d’affaires de… allez, au doigt mouillé… 8,7 % ? Ou 9,3 % ? On arrondit à 10 % ? Plus ? Moins ?

Soyons un peu sérieux : nul ne peut prédire l’avenir.

Par ailleurs, il y a tellement de facteurs, internes comme externes, qui rentrent en ligne de compte que cet exercice relève plus de la boule de cristal de madame Irma.

Il y a deux choses importantes ici à considérer.

Premièrement, les indicateurs sont importants pour ce qu’ils sont car ils permettent de donner corps aux objectifs visés. Pour reprendre l’exemple précédent, ce qui est important c’est de viser l’évolution des indicateurs retenus dans le sens attendu (par ex. l’augmentation du chiffre d’affaires), mais de déterminer précisément la valeur attendue (ce qui est du “doigt mouillé”).

Deuxièmement, les objectifs sont une chose, mais il ne faudrait pas oublier l’importance de la qualité de l’exécution. Il ne faudrait pas confondre la cause et la conséquence. Il ne faudrait pas être obnubilés par les résultats en oubliant ce qui peut les générer.

C’est une vision que défend aussi Scott Adams (notamment créateur de la BD Dilbert).

En résumé : pourquoi perdre du temps à établir des valeurs qui seront finalement erronées (sauf énorme coup de chance !) au lieu de se focaliser uniquement sur la qualité de l’exécution (donc sur l’excellence dans la pratique), qui conduira ensuite à l’obtention de résultats ?

On ne pilote pas des résultats. On les obtient.

On ne finit pas un marathon en se fixant comme objectif de courir 42,195 kilomètres.

On finit un marathon en courant régulièrement et en s’améliorant continuellement, quitte à changer d’objectif entre-temps (et peut-être pour aller directement au triathlon).

Mieux vaut se focaliser sur le voyage avant la destination.

Mieux vaut se focaliser sur le système avant les buts.

Et cela vaut pour les formations comme pour tout changement touchant les individus et les organisations.

C’est pourquoi il est bon de rappeler que le niveau 3 de Kirkpatrick est le plus important des quatre niveaux. C’est celui qui permet de passer de l’intention à l’action. Sans ce transfert des acquis de la formation, pas de résultats. Il est le “pont” entre ce qui a été appris (niveau 2) et les résultats visés (niveau 4).

Le niveau 4 ne se limite pas aux indicateurs quantitatifs

Les chiffres ne font pas tout !

Parfois, il arrive que l’on ne dispose pas des indicateurs adéquats pour démontrer l’impact des formations. C’est notamment le cas dans des petites et moyennes structures qui peuvent ne pas être suffisamment outillées en tableaux de bord et indicateurs en tous genres. Parfois, ces structures n’ont pas de service du contrôle de gestion ou du contrôle interne, n’ont pas de responsable qualité, etc.

Qu’à cela ne tienne ! Dans ce cas, les indicateurs peuvent être plus qualitatifs et s’appuyer sur les propos des acteurs eux-mêmes.

Par exemple, une entreprise pourrait ne pas avoir de baromètre interne pour mesurer la satisfaction des collaborateurs (baromètre qui permettrait de générer un “score de satisfaction”), mais pourrait alors questionner les collaborateurs eux-mêmes, leurs managers, etc., via des enquêtes dédiées, via des questions posées lors des entretiens annuels, etc.

Imaginez un collaborateur affirmant :

“Depuis que mon manager a suivi cette formation, de nouvelles façons de travailler ont été mises en œuvre au sein de notre équipe. Mes collègues et moi-même bénéficions désormais d’une meilleure ambiance de travail et les motifs d’insatisfaction sont en baisse.”

Ne s’agit-il pas là d’un indicateur (qualitatif) de satisfaction au travail ? Donc d’un impact RH/social de la formation ?

En conclusion : les indicateurs ne sont qu’une partie des preuves à fournir

Pour démontrer l’impact des formations, les indicateurs, qu’ils soient quantitatifs (taux, scores, etc.) ou qualitatifs (verbatims, témoignages, etc.), sont essentiels… mais insuffisants. Montrer qu’un chiffre d’affaires est en augmentation ne vous permettra pas d’affirmer, avec certitude, que cela est dû à la formation.

Vous avez besoin, pour cela, de vous appuyer aussi sur les niveaux précédents de Kirkpatrick pour reconstruire la chaîne de valeur de la formation, depuis les réactions positives des apprenants (niveau 1) jusqu’au suivi des indicateurs avancés et leur contribution aux résultats souhaités (niveau 4), en passant par l’évaluation des apprentissages (niveau 2) et de leur transfert en situation de travail (niveau 3).

Ainsi, pour que votre démonstration de la valeur ajoutée des formations soit crédible, vous devrez vous appuyer sur l’ensemble des niveaux et raconter une “histoire convaincante”.


Auteur : Jonathan Pottiez

Jonathan Pottiez est expert en management de la formation et, notamment, en évaluation de la formation professionnelle.

Il bénéficie d’une expérience professionnelle de 18 ans dans le monde de la formation, qu’il a pu acquérir dans des environnements variés (start-up, cabinet conseil, etc.) en tant que consultant, formateur, directeur produit et innovation ou encore responsable formation.

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