Comment définir vos indicateurs comportementaux ?

Pour les nons-initiés au modèle Kirkpatrick, nous vous conseillons d’abord de lire ces deux articles :

• Les différences entre l’ancien et le nouveau modèle Kirkpatrick
• Évaluer l’impact des formations avec le modèle Kirkpatrick : le rôle des indicateurs

La casse-tête des indicateurs de résultats

Le premier épisode de notre podcast “Retour sur les Attentes“, sur “Les indicateurs de résultats”, continue de générer le plus grand nombre d’écoutes. Il est clair que le sujet des indicateurs clés de performance (KPI) suscite un grand intérêt, tout en nous déroutant parfois…

Dans cet article, nous allons explorer un autre moyen de définir les résultats à travers ce que l’on appelle les indicateurs comportementaux.

D’abord, examinons ce que l’on entend par “résultats”. Il y a plusieurs façons d’approcher le sujet.

Le vrai niveau 4

Les Kirkpatrick parlent de vrai niveau 4 pour désigner la contribution du projet de formation aux résultats organisationnels souhaités.

Le problème avec ce concept, c’est que :

a) cela reste difficile à comprendre pour beaucoup de professionnels de la formation ;
b) même si on le comprend en réalité, cela n’est appliqué que dans très peu de projets de formation (moins de 10 %).

Concrètement, les résultats organisationnels souhaités combinent trois éléments :

• la mission ou raison d’être d’une organisation : c’est ce pour quoi elle existe ;
• une certaine réalité financière : par exemple, une croissance de 5 % du chiffre d’affaires ;
• et idéalement une période temporelle : par exemple, d’ici à 3 ans.

Pour une entreprise du secteur des télécommunications, cela pourrait être :

Devenir le leader du marché des télécommunications numériques et analogiques d’ici à 3 ans

Ce concept a été proposé par les Kirkpatrick en 2010. Pour respecter le modèle, il faut définir un concept que, parfois, les organisations elles-mêmes n’ont pas défini. C’est ainsi que l’on peut se retrouver bloqués pour évaluer le niveau 4, et qu’il faut donc envisager une autre méthode.

Le “niveau 3,5”

Une autre approche, c’est ce que j’appelle le “niveau 3,5“. Dans celle-ci, on retire les résultats organisationnels souhaités de l’équation pour ne se focaliser que sur les indicateurs avancés (KPI).

Ces indicateurs peuvent être internes (liés aux collaborateurs qui ont été formés) et externes (comme conséquences des précédents).

Les Kirkpatrick suggèrent d’en viser au moins 5 ou 6 – donc au moins 2 ou 3 dans chaque catégorie.

• Exemple d’indicateur interne : la satisfaction des collaborateurs.
• Exemple d’indicateur externe : la satisfaction des clients.

Pour lier les deux types d’indicateurs, il faut rechercher une forme de causalité. Par exemple, si la satisfaction des collaborateurs est en hausse, les collaborateurs seront plus productifs, les produits seront de meilleure qualité et donc, in fine, les clients seront plus satisfaits.

Dans son livre L’Évaluation de la formation, Jonathan Pottiez propose d’utiliser la méthode des “5 pourquoi” pour vous aider à définir les critères de réussite qui peuvent souvent être traduits en indicateurs.

J’appelle cela le “niveau 3,5” car on n’a alors pas défini les résultats organisationnels souhaités et mais on doit quand même accompagner les apprenants avec leurs comportements sur le terrain (niveau 3). Donc, on est entre les deux.

Ce concept peut aussi fonctionner du moment que l’on a assez du monde dans le projet de formation. S’il y a trop peu d’apprenants, les indicateurs externes ne varieront pas dans le sens attendu. Il faut donc des projets de formation avec un volume de collaborateurs conséquents pour observer ce type d’impacts.

Il peut aussi être très difficile de trouver assez d’indicateurs.

Pour autant, cela ne veut pas dire qu’il n’est pas possible d’évaluer et de suivre les résultats.

Les indicateurs comportementaux

Il est louable de vouloir proposer une notion de “retour sur investissement” relatif à votre projet de formation sans avoir recours au vrai niveau 4, ni à un tableau de bord complet d’indicateurs internes et externes.

Alors comment s’y prendre ?

En se concentrant sur la définition des indicateurs liés à vos comportements. Concrètement, vous définissez un indicateur de progrès et un indicateur de résultat par comportement.

La démarche est simple.

D’abord, vous devriez identifier les comportements.

On ne peut pas mesurer sans que les comportements soient très, très bien définis.

Dans nos programmes de certification, la plus grande faiblesse observée est l’incapacité à définir les comportements. Nous avons même animé un webinaire entier sur le sujet.

Un conseil, c’est d’utiliser : Verbe action + geste / procédure + fréquence.

• Exemple 1 pour une formation en management : animer une réunion hebdomadaire avec la méthode IPPDA.
• Exemple 2 pour une formation sur les gestes de sécurité : utiliser le protocole de sécurité lors de chaque incident.
• Exemple 3 pour une formation aux techniques de vente : suivre le script de prospection téléphonique lors de chaque appel.

Vous voyez qu’en formulant les comportements ainsi, il devient beaucoup facile de les mesurer. Reprenons les comportements pour trouver un indicateur de progrès et de résultat :

• Exemple 1 : taux d’utilisation de la méthode IPPDA (progrès) / niveau de productivité de l’équipe du manager (résultat).
• Exemple 2 : taux d’utilisation du protocole de sécurité (progrès) / nombre d’accidents par semestre (résultat).
• Exemple 3 : taux d’utilisation du script (progrès) / croissance du chiffre d’affaires (résultat).

Rappelez-vous que vous évaluez ici le progrès et les résultats uniquement des participants à la formation.

De plus, souvent les indicateurs peuvent être subjectifs – au sens où c’est la voix de l’apprenant (ou des autres acteurs) qui s’exprime.

En tout cas, cela vous laisse largement assez de données pour évaluer non seulement le progrès mais aussi les résultats de votre projet de formation, sans avoir besoin d’aller jusqu’à évaluer sa contribution aux résultats organisationnels souhaités.

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